# Индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример

**Download links:** \
&#x20;\
&#x20;→ [**Индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример**](http://poidicdownbe.darkandlight.ru/?dl\&keyword=%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d1%81%d0%b1%d0%b5%d1%80%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80\&source=gitbook.com5_poster_download) \
&#x20;\
&#x20;→ [**Индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример**](http://poidicdownbe.darkandlight.ru/?dl\&keyword=%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9+%d0%bf%d0%bb%d0%b0%d0%bd+%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d1%8f+%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0+%d1%81%d0%b1%d0%b5%d1%80%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0+%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80\&source=gitbook.com5_poster_download) \
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\
&#x20;\\

В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель.\
&#x20;![индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример](http://images.myshared.ru/251073/slide_11.jpg)\\

Источник: Знаете ли вы, как правильно указать цель командировки? Используйте несколько методов развития, применяйте комплексный подход к формированию программы развития. Видео по теме Как его составить? Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело. После того как был составлен индивидуальный план развития работника пример выше , сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.

See our and for details. Пример плана развития План развития оформляется в форме таблицы.\
&#x20;![индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример](http://www.pro-personal.ru/images/from_old_site/im_13/f6f7616f77c69264374063fe125aeb4d.jpg)\\

**Партнёры** - Выбирайте не более двух областей для развития на 1 год. Многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний.\
&#x20;![индивидуальный план развития сотрудника сбербанка пример](http://image.slidesharecdn.com/random-140602100240-phpapp01/95/-11-638.jpg?cb\u003d1401703418)\\

Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы. В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации - это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. Многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. В системе управления персоналом - обучение персонала занимает место одной из методик обеспечения эффективной работы организации. Это связано с пересмотром в последние десятилетия взгляда на роль персонала в управлении. Теоретики менеджмента перестали рассматривать персонал как структуру, под которую управленцу необходимо приспособиться, теперь сотрудники организации являются таким же объектом воздействия, как и, к примеру, производственные мощности. Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов. Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков. В современной практике повышения квалификации кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study анализ конкретных, практических ситуаций , деловые и ролевые игры. В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям. По месту проведения выделяют внутреннее и внешнее обучение банковских служащих. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Сотрудники филиалов Сбербанка выезжают в специализированный учебный центр в г. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности с выполнения прямых обязанностей на обучение может послужить отдыхом для работников организации. Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период. Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации. Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии: - рядовых сотрудников организации; - руководителей среднего звена; - руководителей высшего звена. Цель: - увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного а не экстенсивного пути развития организации; - увеличение качества работы; - повышение уровня регулярного менеджмента организации. Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для: - типовых рабочих мест например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта ; - групп сотрудников например, отдел сбыта в целом ; - персонально. Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее. Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики Сбербанка РФ. Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование. Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам. В Сбербанке существует планирование системы обучения персонала. Такое планирование происходит путем анализа кадровой информации. Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины. Итоговый годовой анализ кадровой работы банка является одновременно и базой составления координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год. Этот план имеет следующие особенности: - определяет целевые задачи кадровой работы на год; - включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий; - утверждается Председателем Совета Директоров. При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. Для устранения этих пробелов Сбербанк создал учебный центр. Спектр услуг учебного центра: - осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции; - определение совместно с руководителями подразделений банка необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников; - регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции; - инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям; - информационное обеспечение сотрудников. В учебном центре существует следующий порядок обучения сотрудников: - вновь принимаемые сотрудники кроме технического персонала в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс с отрывом от производства по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы; - принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения; - руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом ; - работники массовых профессий операционисты, кассиры ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации; - все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности. Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации. Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала проводят определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов: - возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации; - стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате; - интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии; - желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке. В качестве системы контроля за эффективностью внутрифирменного обучения персонала наиболее часто используется аттестация, как одна из самых надежных и дешевых методик. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными и взаимодополняющими в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника применительно к занимаемой им должности , его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т. Для проведения аттестации Сбербанк РФ использует сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию. Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
